Inteligencia emocional

¿Qué hace falta

para ser un líder?

Fue Daniel Goleman el primero en trasladar la expresión “inteligencia emocional” a una amplia audiencia con el libro que publicó en 1995 con ese mismo título y también fue Goleman el primero en aplicar el concepto al mundo empresarial con su artículo publicado en 1998 en Harvard Business Review, que reproducimos ahora. En su investigación en prácticamente doscientas grandes empresas globales, Goleman descubrió que las cualidades tradicionalmente asociadas al liderazgo, como la inteligencia, la firmeza, la determinación y la visión, son requisitos necesarios, pero no suficientes, para el éxito. Los líderes verdaderamente eficaces también se distinguen por un elevado grado de inteligencia emocional, concepto que incluye la auto-conciencia, el auto-control, la motivación, la empatía y la capacidad de relación social.

Es posible que estos rasgos parezcan “etéreos” y poco empresariales, pero Goleman descubrió que existen vínculos directos entre la inteligencia emocional y los resultados empresariales susceptibles de medición. Aunque la relevancia de la inteligencia emocional en el mundo de los negocios ha provocado debates a lo largo de los seis últimos años, el artículo de Goleman sigue siendo la referencia definitiva sobre el asunto, en la que describe cada componente de la inteligencia emocional y ofrece una explicación detallada sobre el modo de reconocerla en los líderes potenciales, sobre la forma y los motivos por los que está conectada con el rendimiento y sobre la manera en la que se puede aprender.

Todos los profesionales de la empresa conocen una historia sobre un directivo muy inteligente y muy cualificado que fue ascendido a un puesto de liderazgo en el que fracasó estrepitosamente. También suelen conocer una historia sobre una persona con unas sólidas, aunque no extraordinarias, capacidades intelectuales y cualificaciones técnicas que fue ascendida a un cargo similar a partir del cual experimentó una ascensión meteórica.

Estas anécdotas apoyan la creencia generalizada de que identificar a las personas que “tienen lo que hay que tener” para ser líderes es más un arte que una ciencia. Después de todo, los estilos personales de los líderes más destacables varían: algunos líderes son introvertidos y analíticos; otros proclaman sus ideas desde las cimas de las montañas. La misma importancia tiene el hecho de que diferentes situaciones requieren diferentes tipos de liderazgo. La mayoría de las fusiones necesita un negociador sensible al timón, mientras que en muchas reconversiones hace falta una autoridad más impulsiva.

En cualquier caso, he descubierto que casi todos los líderes eficaces se parecen en un rasgo esencial: todos ellos mostraban un elevado grado de lo que ha dado en denominarse inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual y las cualificaciones técnicas sean irrelevantes. Son importantes, pero principalmente como “capacidades de umbral”; es decir, son los requisitos para acceder a los cargos directivos. Sin embargo, en mi investigación, que coincide en esto con otros estudios recientes, se pone claramente de manifiesto que la inteligencia emocional es el requisito indispensable del liderazgo. Sin ella, una persona puede contar con la mejor formación del mundo, con una mente incisiva y analítica, y con un suministro inacabable de ideas inteligentes, pero, aun así, no se convertirá en un gran líder.

A lo largo del último año, mis colegas y yo nos hemos centrado en la forma de operar de la inteligencia emocional en el trabajo. Hemos examinado las relaciones existentes entre inteligencia emocional y rendimiento eficaz, especialmente en los líderes. Asimismo, hemos observado cómo se manifiesta en el trabajo la inteligencia emocional. ¿Cómo se puede percibir que una persona tiene una elevada inteligencia emocional, por ejemplo, y cómo se puede reconocer esa inteligencia en uno mismo? En las siguientes páginas exploraremos estas cuestiones, abordando uno por uno los componentes de la inteligencia emocional: la auto-conciencia, el auto-control, la motivación, la empatía y la capacidad de relación social.

Evaluar la inteligencia emocional

La mayoría de las grandes empresas cuenta en su plantilla con psicólogos cualificados cuya función consiste en desarrollar lo que se conoce como “modelos de competencia” para ayudarles a identificar, dar formación y ascender a las personas que es probable que brillen como estrellas en el firmamento del liderazgo. Los psicólogos también han desarrollado este tipo de modelos para los cargos de nivel inferior. En los últimos años he analizado los modelos de competencia de 188 empresas, la mayor parte de las cuales era de grandes dimensiones y de extensión global, entre las que estaban, por ejemplo, Lucent Technologies, British Airways y Credit Suisse.

A la hora de llevar a cabo este trabajo, mi objetivo era determinar qué capacidades personales generaban un rendimiento sobresaliente en estas organizaciones y en qué medida lo hacían. Agrupé las capacidades en tres categorías: capacidades puramente técnicas, como la contabilidad y la planificación empresarial; capacidades cognitivas, como el razonamiento analítico; y competencias que demostraban inteligencia emocional, como la capacidad de trabajar con otros y la eficacia a la hora de liderar el cambio.

Para crear algunos de los modelos de competencia, los psicólogos solicitaron a los altos directivos de las empresas que identificaran las capacidades que definían a los líderes más destacados de la organización. Con el fin de crear otros modelos, los psicólogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de la división, para establecer diferencias entre los directivos de alto nivel que tenían unos resultados brillantes dentro de sus organizaciones y los directivos que tenían unos resultados simplemente aceptables. Después se entrevistaba a esas personas y se realizaban pruebas para comparar sus capacidades. Este proceso dio como resultado la creación de unos listados de rasgos presentes en los líderes más eficaces. La longitud de las listas oscilaba entre los siete y los quince puntos, e incluían elementos como la iniciativa y la visión estratégica.

Cuando analicé todos estos datos, obtuve unos resultados espectaculares. Por supuesto, el intelecto era uno de los inductores del rendimiento sobresaliente. Las capacidades cognitivas, como ser capaz de pensar teniendo en cuenta la imagen global y la visión a largo plazo, eran especialmente importantes. Cuando calculé la proporción de capacidades técnicas, coeficiente intelectual e inteligencia emocional como ingredientes de un rendimiento excelente, la inteligencia emocional resultó ser el doble de importante que los otros dos en puestos de todos los niveles jerárquicos.

Además, mi análisis indicaba que la inteligencia emocional desempeñaba una función cada vez más importante en los niveles superiores de la empresa, en los que las diferencias en capacitación técnica tenían menor importancia. En otras palabras, cuanto mayor era el rango de la persona de la que se decía que tenía un rendimiento extraordinario, más importancia tenían las capacidades de inteligencia emocional a la hora de explicar su eficacia. En la comparación de los altos directivos que tenían resultados brillantes con los que tenían resultados normales, prácticamente el 90% de la diferencia de sus perfiles podía atribuirse a factores de inteligencia emocional más que a capacidades cognitivas.

Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los líderes sobresalientes, sino que también está vinculada con el alto rendimiento. Los descubrimientos del fallecido David McClelland, el renombrado investigador del comportamiento humano y de las organizaciones, son un buen ejemplo. En un estudio de una empresa global de alimentos y bebidas realizado en 1996, McClelland descubrió que, cuando los altos directivos tenían una masa crítica de capacidades de inteligencia emocional, sus divisiones superaban los objetivos de ingresos anuales en un 20%. Sin embargo, los líderes de división que no tenían esa masa crítica se quedaban por debajo de los objetivos en una proporción prácticamente igual. Los descubrimientos de McClelland, llamativamente, se cumplían tanto en las divisiones de la empresa en Estados Unidos como en las de Asia y Europa.

En pocas palabras, los números nos están empezando a desvelar una convincente historia sobre la vinculación que existe entre el éxito de una empresa y la inteligencia emocional de sus líderes. La misma importancia tiene el hecho de que la investigación también está demostrando que, si adoptan la postura adecuada, las personas pueden desarrollar su inteligencia emocional (véase el recuadro “¿Se puede aprender la inteligencia emocional?”).

¿Se puede aprender la inteligencia emocional?

Durante años, las personas han debatido sobre si el líder nace o se hace. Lo mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia emocional. ¿Nacen las personas con determinados niveles de empatía, por ejemplo, o la adquieren como consecuencia de sus experiencias en la vida? La respuesta es que ocurren las dos cosas. Los estudios científicos indican claramente que existe un elemento genético en la inteligencia emocional. Investigaciones psicológicas y evolutivas indican que la educación también desempeña un papel importante. Es posible que nunca sepamos en qué grado incide cada uno de estos elementos, pero los estudios y la práctica demuestran claramente que la inteligencia emocional se puede aprender. Hay una cosa que es cierta: la inteligencia emocional aumenta con la edad. Existe una palabra anticuada que refleja este fenómeno: madurez. No obstante, incluso con madurez, algunas personas siguen necesitando formación para mejorar su inteligencia emocional. Lamentablemente, muchos de los programas de formación que pretenden crear capacidades de liderazgo ­entre las cuales se incluye la inteligencia emocional­ son una pérdida de tiempo y dinero. El problema es sencillo: centran su atención en la parte equivocada del cerebro. La inteligencia emocional nace principalmente en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, que gobierna los sentimientos, los impulsos y las pulsiones. Las investigaciones indican que como mejor aprende el sistema límbico es mediante la motivación, la práctica generalizada y el feedback. Comparemos esto con el tipo de aprendizaje que funciona en el neocórtex, que gobierna las capacidades analíticas y técnicas. El neocórtex capta los conceptos y los razonamientos. Es la parte del cerebro que descubre la manera de utilizar un ordenador o de efectuar una llamada de ventas leyendo un libro. Como cabía esperar ­aunque sea un error­, también es la parte del cerebro a la cual va dirigida la mayoría de los programas de formación especializados en la mejora de la inteligencia emocional. Cuando estos programas adoptan, de hecho, un enfoque neocortical, según ha demostrado mi investigación con el Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, pueden incluso tener una repercusión negativa en el rendimiento en el trabajo de las personas. Si quieren mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones deben reorientar su formación para que dé también cabida al sistema límbico. Deben ayudar a las personas a olvidar antiguos hábitos de comportamiento y a consolidar hábitos nuevos. Para ello, no sólo se necesita mucho más tiempo del empleado por los programas convencionales de formación, sino que además hace falta un enfoque individualizado. Imagínese una directiva de la cual sus compañeros piensan que carece de empatía. Parte de esa carencia se pone de manifiesto en forma de incapacidad para escuchar: interrumpe a las personas y no presta toda su atención a lo que dicen. Para resolver el problema, es necesario motivar a la directiva para que cambie y, después, ella necesita practicar y recibir el feedback de las demás personas de la empresa. Se podría recurrir a una compañera o a un coach para que le indicara en qué ocasiones se ha detectado que no estaba prestando atención a los demás. A continuación, se debería reproducir el incidente para que la directiva reaccionara mejor; es decir, para que demostrara su capacidad para absorber lo que dicen los demás. Además, se la podría orientar para que observara la forma de actuar de determinados directivos que tienen gran capacidad para escuchar y para que imitara su comportamiento. Con perseverancia y práctica, este tipo de proceso puede dar lugar a resultados duraderos. Conozco a un directivo de Wall Street que trató de mejorar su empatía; en concreto, su capacidad de interpretar las reacciones de las personas y tener en cuenta su punto de vista. Antes de iniciar su búsqueda, a sus subordinados les aterraba trabajar con él; llegaban incluso al extremo de ocultarle las malas noticias. Como es natural, este directivo quedó conmocionado cuando al final tuvo que hacer frente a esta realidad. Se fue a casa y habló con su familia, que no hizo sino confirmar lo que había escuchado en el trabajo. Cuando la opinión de los miembros de su familia sobre cualquier materia no coincidía con la suya, también ellos le temían. Con la ayuda de un coach, el directivo se puso a trabajar para mejorar su empatía mediante la práctica y el feedback. Su primera medida consistió en irse de vacaciones a un país extranjero en el que no entendía el idioma. Mientras estuvo allí, controló su forma de reaccionar ante lo desconocido y su apertura hacia personas que no eran como él. Cuando regresó, tras la cura de humildad de su semana en el extranjero, el directivo pidió al coach que fuera su sombra durante algunas partes de la jornada, varias veces por semana, para que le criticara la forma en la que trataba a las personas que expresaban perspectivas nuevas o diferentes. Asimismo, utilizó deliberadamente las interacciones en el trabajo como oportunidades para practicar y escuchar ideas que diferían de las suyas. Finalmente, se hizo grabar en vídeo durante las reuniones y pidió a quienes trabajaban con y para él que criticaran su capacidad de admitir y comprender los sentimientos de los demás. Costó varios meses, pero al final la inteligencia emocional del directivo aumentó y la mejora se reflejó en su rendimiento general en el trabajo. Es importante hacer hincapié en que la creación de la inteligencia emocional de una persona no puede tener lugar ­y no va a tener lugar­ sin un deseo sincero y un esfuerzo concertado. Un breve seminario no sirve de gran cosa; tampoco basta con que uno adquiera un manual de auto-ayuda. Es mucho más difícil aprender a empatizar ­interiorizar la empatía como una respuesta natural a las personas­ que adquirir destreza en el análisis de regresión. No obstante, se puede lograr. “Nunca se ha conseguido algo genial sin entusiasmo”, escribió Ralph Waldo Emerson. Si su objetivo consiste en convertirse en un verdadero líder, estas palabras le servirán de punto de referencia en su esfuerzo por desarrollar una gran inteligencia emocional.

Auto-conciencia

La auto-conciencia es el primer componente de la inteligencia emocional, cosa que tiene sentido si se tiene en cuenta el consejo que daba hace miles de años el oráculo de Delfos: “Conócete a ti mismo”. La auto-conciencia significa tener un profundo conocimiento de las emociones, los puntos fuertes, los puntos débiles, las necesidades y los deseos de uno mismo. Las personas que tienen una sólida auto-conciencia no son ni excesivamente críticas ni injustificadamente optimistas. Al contrario, son honradas consigo mismas y con los demás.

Las personas que tienen un elevado grado de auto-conciencia se dan cuenta de la forma en la que sus sentimientos afectan a ellas mismas, a otras personas y a su rendimiento en el trabajo. Por tanto, una persona con auto-conciencia que sabe que los plazos acuciantes hacen que salga a la luz lo peor de ella planifica su tiempo cuidadosamente y consigue que su trabajo esté terminado anticipadamente. Otra persona con un elevado grado de auto-conciencia será capaz de trabajar con un cliente exigente. Comprenderá la repercusión que tiene el cliente sobre su estado emocional y los motivos profundos que generan su frustración. “Sus exigencias triviales nos apartan de lo que realmente se debe hacer”, podría explicar. Además, de esta manera podría dar un paso más y dirigir su enojo hacia una tarea constructiva.

La auto-conciencia se extiende al conocimiento que tiene una persona de sus valores y objetivos. Una persona que tiene un elevado grado de auto-conciencia sabe hacia dónde se dirige y por qué; de esta manera, por ejemplo, puede mostrarse firme a la hora de rechazar una oferta de trabajo que resulta tentadora desde el punto de vista financiero, pero que no encaja con sus principios u objetivos a largo plazo. Una persona que carezca de auto-conciencia tendrá mayor propensión a adoptar decisiones que provoquen desasosiego interno al contravenir valores ocultos. “Me ofrecían una gran cantidad de dinero, así que dije que sí”, podría decir una persona después de llevar dos años en el trabajo, “pero el trabajo me interesa tan poco que estoy permanentemente aburrido”. Las decisiones de las personas con auto-conciencia encajan con sus valores y, por tanto, es habitual que estas personas consideren que el trabajo es una actividad que les da energía.

¿Cómo puede reconocer una persona la auto-conciencia? En primer lugar, y lo más importante, es la sinceridad y la capacidad de evaluarse personalmente de manera realista. Las personas con un elevado grado de auto-conciencia pueden hablar con exactitud y con franqueza, aunque no necesariamente con vehemencia ni vindicativamente, de sus emociones y de la repercusión que tienen en su trabajo. Por ejemplo, una directiva a la que conozco se mostraba escéptica con respecto a un nuevo servicio de compra a domicilio que su empresa, una importante cadena de grandes almacenes, estaba a punto de introducir. Sin que su equipo ni su jefe se lo preguntaran, les ofreció una explicación: “Me resulta difícil apoyar el lanzamiento de este servicio”, admitió, “porque tenía grandes deseos de dirigir el proyecto, pero no me eligieron. Tendréis que echarme una mano mientras los supero”. Esta directiva había examinado profundamente sus sentimientos: una semana después, apoyaba el proyecto plenamente.

Esta auto-conciencia suele manifestarse frecuentemente en el proceso de contratación. Pida a un candidato que describa alguna ocasión en la que se dejara llevar por las emociones e hiciera algo que posteriormente haya lamentado. Las personas con auto-conciencia hablarán con franqueza a la hora de reconocer el fallo y frecuentemente contarán su vivencia con una sonrisa. Uno de los rasgos distintivos de la auto-conciencia es un sentido del humor que se burla de sí mismo.

La auto-conciencia también se puede identificar durante las revisiones de rendimiento. Las personas que la desarrollan conocen perfectamente sus limitaciones y sus puntos fuertes, y se sienten cómodas hablando sobre ellos, además de que frecuentemente muestran deseos de recibir críticas constructivas. Por el contrario, las personas con un reducido grado de auto-conciencia interpretan el mensaje de que tienen que mejorar como una amenaza o un síntoma de fracaso.

Las personas con auto-conciencia también pueden ser reconocidas por su confianza en sí mismas. Tienen un sólido conocimiento de sus capacidades y son menos proclives a dejarse caer en el fracaso por haber aceptado, por ejemplo, unos compromisos excesivos. También saben cuándo tienen que pedir ayuda. Los riesgos que asumen en el trabajo están calculados. No buscarán un desafío que sepan que no pueden superar por sí mismas. Actúan en función de sus fuerzas.

Reflexionemos sobre las acciones de una profesional de nivel intermedio a la que se invitó a participar en una reunión de estrategia con los altos directivos de su empresa. Aunque era la empleada de menos categoría de la sala, no se limitó a participar como oyente, ni a escuchar con respeto reverencial o en un temeroso silencio. Era consciente de su capacidad de reflexión lógica y de su capacidad para presentar las ideas de manera persuasiva, y ofreció penetrantes sugerencias sobre la estrategia de la empresa. Al mismo tiempo, su auto-conciencia hizo que se abstuviera de adentrarse en territorios en los que sabía que no era muy diestra.

A pesar del valor que tiene contar con personas con auto-conciencia en el lugar de trabajo, mi investigación indica que los altos directivos no suelen ofrecerle el crédito que merece a la hora de buscar líderes potenciales. Muchos directivos confunden la franqueza a la hora de hablar sobre los sentimientos con la debilidad y no suelen conceder a los empleados que reconocen abiertamente sus carencias el respeto que se merecen. Estas personas suelen ser desestimadas sin demasiadas consideraciones porque se piensa que no son suficientemente duras para dirigir a otras.

En realidad, suele ocurrir lo contrario. En primer lugar, por lo general las personas admiran y respetan la sinceridad. Además, los líderes se encuentran constantemente en situaciones que les exigen hacer valoraciones que requieren una evaluación sincera de las capacidades, tanto de las suyas como de las de los demás. ¿Tenemos la experiencia de gestión necesaria para adquirir a un competidor? ¿Podemos lanzar un nuevo producto en un plazo de seis meses? Las personas que se evalúan honradamente a sí mismas, es decir, las personas con auto-conciencia, están bien preparadas para llevar a cabo esa misma función en las organizaciones que dirigen.

Auto-control

Los impulsos biológicos conducen nuestras emociones. No podemos prescindir de ellos, pero podemos hacer bastante para gestionarlos. El auto-control, que es como una conversación interna continua, es el componente de la inteligencia emocional que impide que seamos prisioneros de nuestros sentimientos. Las personas que entablan una conversación de este tipo sufren episodios de mal humor e impulsos emocionales, al igual que cualquier otra, pero encuentran la forma de controlarlos e, incluso, de canalizarlos de maneras útiles.

Piense en un directivo que acabe de ver cómo un equipo formado por subordinados suyos presentaba un análisis lleno de fallos ante el consejo de administración. En medio de la posterior decepción, podría sentir la tentación de dar un puñetazo en la mesa o de dar una patada a una silla. Podría ponerse en pie y gritar al grupo. O podría mantenerse en un silencio amenazador y echar una mirada asesina al grupo antes de salir de la sala sin decir palabra.

Sin embargo, si tuviera el don del auto-control, optaría por una conducta diferente. Seleccionaría cuidadosamente sus palabras y reconocería los malos resultados del grupo sin lanzarse a extraer conclusiones precipitadas. Después tomaría perspectiva para reflexionar sobre los motivos del fallo. ¿Son personales, como, por ejemplo, una falta de esfuerzo? ¿Hay alguna circunstancia atenuante? ¿Qué papel ha desempeñado él personalmente en la debacle? Después de reflexionar sobre estas cuestiones, podría convocar al grupo, exponer las consecuencias del incidente y manifestar cuáles son sus sentimientos sobre la cuestión. Después expondría su análisis del problema y una solución reflexionada.

¿Por qué tiene el auto-control tanta importancia para los líderes? En primer lugar, las personas que controlan sus sentimientos y sus impulsos, es decir, las personas que son razonables, pueden crear un entorno de confianza y justicia. En este entorno, las maniobras políticas y los enfrentamientos se reducen en gran medida y la productividad es elevada. Las personas de talento acuden sin dudar a la organización y no sienten la tentación de abandonarla. Además, el auto-control tiene el efecto de reducir la tensión. Nadie quiere destacar por ser impulsivo cuando el jefe tiene fama por sus calmados modales. La reducción de los ataques de ira en la cúpula genera una reducción de los ataques de ira en toda la organización.

En segundo lugar, el auto-control es importante por motivos competitivos. Todo el mundo sabe que el mundo de la empresa actual está lleno de ambigüedad y de cambio. Las empresas se fusionan y se escinden periódicamente. La tecnología transforma el trabajo a un ritmo endiablado. Las personas que han conseguido controlar sus emociones son capaces de evolucionar con los tiempos. Cuando se anuncia un nuevo programa, no caen presas del pánico; por el contrario, son capaces de aplazar su valoración, buscar información y prestar atención a los directivos mientras explican los programas. A medida que la iniciativa va evolucionando, estas personas son capaces de evolucionar con ella.

En ocasiones, llegan a ser los que van abriendo camino. Pensemos en el caso de una directiva de una gran empresa industrial. Al igual que sus colegas, había empleado un determinado software durante cinco años. El programa marcaba la pauta sobre la forma de recopilar y presentar los datos, y sobre la forma de reflexionar sobre la estrategia de la empresa. Un día, los altos directivos anunciaron que se iba a instalar un nuevo programa que modificaría radicalmente la forma de recopilar y evaluar la información en la organización. Aunque muchas personas de la empresa se quejaron amargamente sobre las perturbaciones que iba a provocar el cambio, la directiva de la que hablamos reflexionó sobre los motivos que llevaban a adoptar el nuevo programa y quedó convencida de su potencial para mejorar el rendimiento. Asistió con gran interés a las sesiones de formación, cosa que algunos de sus colegas se habían negado a hacer, y con el paso del tiempo fue ascendida para dirigir varias divisiones, en parte porque empleaba la nueva tecnología de forma muy eficiente.

Quiero recalcar aún más la importancia que el auto-control tiene para el liderazgo y sostener que aumenta la integridad, la cual no es únicamente una virtud personal, sino un punto fuerte organizativo. Muchas de las actividades maliciosas que ocurren en las empresas son consecuencia de un comportamiento impulsivo. Las personas raramente hacen planes para inflar los beneficios, manipular las cuentas de gastos, apoderarse del dinero de la caja o cometer abusos de poder por fines egoístas. Por el contrario, lo que suele ocurrir es que se presenta una oportunidad y las personas que tienen un escaso control de sus impulsos se limitan a decir que sí.

Sin embargo, pensemos en el comportamiento de un alto directivo de una empresa de alimentación. Este directivo mostraba una inmaculada honradez en sus negociaciones con los distribuidores locales: habitualmente exponía su estructura de costes con detalle, con lo que proporcionaba a los distribuidores un conocimiento real del sistema de determinación de precios de la empresa. Con este método, el directivo no siempre podía llevar a cabo una negociación intransigente que generara grandes beneficios. En algunas ocasiones sentía la tentación de aumentar los beneficios reteniendo información sobre los costes de la empresa. Sin embargo, hacía frente al impulso al ver que tenía más sentido a largo plazo contrarrestarlo. Este auto-control emocional generó relaciones sólidas y duraderas con los distribuidores, que beneficiaron a la empresa mucho más de lo que la habrían beneficiado las potenciales ganancias financieras a corto plazo.

Los signos de auto-control emocional, por tanto, son fáciles de apreciar: propensión a la reflexión y a la consideración; comodidad ante la ambigüedad y los cambios; e integridad, es decir, capacidad de decir no a los impulsos.

Como la auto-conciencia, el auto-control no siempre recibe las alabanzas que merece. En ocasiones se afirma que las personas capaces de dominar sus emociones no tienen sangre en las venas, esto es, que ni sienten ni padecen; sus consideradas respuestas se interpretan como falta de pasión. Las personas que tienen temperamentos ardientes son tenidas por líderes “clásicos”; sus explosiones se consideran sellos distintivos de carisma y de poder. Sin embargo, cuando llegan a la cima, sus tendencias impulsivas suelen operar en contra de ellas. En mi investigación, las manifestaciones extremas de emociones negativas nunca han sido uno de los motores de un buen liderazgo.

Motivación

Si hay un rasgo que prácticamente todos los líderes eficaces tienen, ése es la motivación. Sienten el impulso de superar las expectativas de objetivos, tanto las suyas como las de todos los demás. Aquí la palabra clave es logro. Muchas personas están motivadas por factores externos como un salario alto o la categoría derivada de un cargo de gran nivel o de formar parte de una empresa prestigiosa. Por el contrario, los que tienen potencial de liderazgo están motivados por un deseo hondamente arraigado de conseguir logros por el mero hecho de conseguirlos.

Si está usted buscando líderes, ¿cómo puede identificar a las personas que están motivadas por el impulso de obtener logros más que por las recompensas externas? El primer indicio es la pasión por el propio trabajo: estas personas buscan desafíos creativos y se muestran extraordinariamente orgullosas por un trabajo bien hecho; además, les encanta aprender. También muestran una inagotable energía para hacer mejor las cosas. Las personas que tienen esta energía se suelen mostrar impacientes ante las situaciones creadas. No dejan de insistir con sus preguntas sobre los motivos por los que las cosas se hacen de una manera y no de otra; están ansiosas por explorar nuevos métodos de trabajo.

Un director de una empresa de cosméticos, por ejemplo, se sentía frustrado porque tenía que esperar dos semanas para recibir los resultados de ventas de su personal de campo. Acabó ideando un sistema telefónico automatizado que podía mandar un mensaje a su personal a las cinco de la tarde todos los días. Mediante un mensaje se les solicitaba que teclearan sus cifras (cuántas visitas y cuántas ventas habían realizado a lo largo del día). El sistema redujo el período para obtener el feedback sobre las ventas, que pasó de varias semanas a unas cuantas horas.

Esta historia pone de manifiesto otros dos rasgos comunes de las personas que se mueven para alcanzar logros. Nunca dejan de elevar el grado de rendimiento y les encanta saber cómo lo están haciendo. Ocupémonos primero del grado de rendimiento. Durante las revisiones de rendimiento, las personas que tienen un elevado grado de motivación podrían solicitar a sus superiores que les marcaran objetivos exigentes. Por supuesto, un profesional que combine la auto-conciencia con la motivación interna será consciente de sus límites, pero no estará dispuesto a conformarse con objetivos que le parezcan demasiado fáciles de alcanzar.

Una consecuencia natural de este hecho es que las personas que están impulsadas por el deseo de hacerlo mejor también quieren conocer cuál es la evolución: la suya propia, la de su equipo y la de su empresa. Mientras que las personas que tienen una escasa motivación por obtener logros se muestran indiferentes hacia los resultados, aquéllas que tienen una gran motivación para alcanzar los logros suelen esforzarse por conocer la situación, realizando un seguimiento de mediciones tangibles como la rentabilidad o la cuota de mercado. Conozco a un gestor de fondos que empieza y concluye su jornada conectándose a Internet para calibrar el rendimiento de su fondo de acciones en comparación con cuatro referencias establecidas por el sector.

Es interesante el hecho de que las personas que tienen una elevada motivación mantienen el optimismo incluso cuando van por debajo en el marcador. En tales casos, el auto-control se combina con la motivación para alcanzar el logro y, de esa forma, se puede superar la frustración y la depresión que se producen después de un contratiempo o de un fracaso. Tomemos por ejemplo el caso de otra gestora de carteras en una gran sociedad de inversión. Después de varios años con grandes resultados, su fondo arrojó cifras negativas durante tres trimestres consecutivos, lo que hizo que tres grandes clientes institucionales trasladaran sus carteras a otros gestores.

Algunos directivos habrían echado la culpa de los malos resultados a circunstancias que quedaran fuera de su control; otros habrían interpretado el contratiempo como una manifestación de fallo personal. Sin embargo, esta gestora percibió la oportunidad de demostrar que era capaz de dirigir una recuperación. Dos años después, cuando fue ascendida a uno de los primeros cargos de la empresa, describió la experiencia de la siguiente manera: “Es lo mejor que me ha pasado en la vida; he aprendido mucho de esa experiencia”.

Los directivos que traten de identificar elevados grados de motivación para obtener logros de sus colaboradores pueden tratar de identificar un último indicio: el compromiso con la organización. Cuando a las personas les gusta su trabajo meramente por la función que desempeñan, frecuentemente se sienten comprometidas con las organizaciones que les permiten desempeñar esas funciones. Es muy probable que los profesionales comprometidos se queden en una organización aun cuando se vean tentados por cazatalentos que exhiben grandes fajos de dinero ante ellos.

No resulta difícil comprender la forma y las razones por las que la motivación para alcanzar logros se traduce en una sólida capacidad de liderazgo. Si uno eleva el grado de rendimiento para sí mismo, también lo elevará para la organización cuando ocupe un puesto que le permita hacerlo. De la misma manera, el impulso por superar los objetivos y el interés por conocer la evolución pueden ser contagiosos. Los líderes que muestran estos rasgos pueden construir, frecuentemente, un equipo de directivos y colaboradores que tengan esos mismos rasgos. Por supuesto, el optimismo y el compromiso con la organización son factores fundamentales de liderazgo ­imagínese lo que sería dirigir una empresa sin ellos­.

Empatía

De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empatía es la que más fácilmente se identifica. Todos hemos sentido la empatía de un profesor o de un amigo sensible; todos nos hemos sentido abatidos por la falta de empatía de un entrenador o de un jefe sin sentimientos. Sin embargo, en el mundo empresarial no es frecuente que se alabe y, mucho menos aún, que se recompense a las personas por su empatía. La misma palabra parece inapropiada en el entorno empresarial, desplazada en medio de las difíciles realidades del mercado.

Sin embargo, la empatía no es una especie de “blandenguería” de “yo soy bueno, tú eres bueno”. En el caso de un líder, no significa adoptar las emociones de otras personas como si fueran propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso sería una pesadilla e imposibilitaría la acción. Por el contrario, la empatía significa tener en cuenta reflexivamente los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de adopción de decisiones inteligentes.

A modo de ejemplo de empatía en acción, podemos reflexionar sobre lo que ocurrió cuando dos grandes sociedades de corretaje de bolsa se fusionaron y generaron redundancias laborales en todas sus divisiones. Un jefe de división convocó a sus subordinados y pronunció un deprimente discurso que hacía hincapié en el número de personas que serían despedidas en breve. El jefe de otra división ofreció a sus subordinados un discurso de otro tipo. Se mostró franco con respecto a sus propias preocupaciones y a su confusión, y prometió mantener informado a todo el personal y tratar a todo el mundo de manera justa.

La diferencia entre estos dos directivos era la empatía. El primer directivo estaba demasiado preocupado por su propio destino para pararse a pensar en los sentimientos de sus colaboradores, que eran presa de la ansiedad. El segundo directivo era consciente intuitivamente de lo que estaban sufriendo sus empleados y reconoció los temores de todo el mundo en sus palabras. ¿Es sorprendente que los resultados de la división del primer directivo se hundieran como consecuencia del abandono de muchos de sus desmoralizados profesionales, especialmente de los de más talento? Por el contrario, el director de la segunda división siguió siendo un sólido líder, sus mejores empleados se mantuvieron en la empresa y la división siguió siendo tan productiva como siempre.

La empatía es especialmente importante en la actualidad como componente del liderazgo al menos por tres motivos: el creciente recurso a los equipos, el rápido ritmo de la globalización y la creciente necesidad de mantener el talento en la empresa.

Reflexionemos sobre los desafíos que plantea liderar un equipo. Como cualquiera que haya formado parte de un equipo puede confirmar, los equipos son calderas de emociones en ebullición. Frecuentemente, están obligados a alcanzar un consenso, cosa que ya es suficientemente difícil con dos personas y que, lógicamente, resulta mucho más complicado a medida que aumenta el número. Incluso en los grupos que sólo tienen cuatro o cinco miembros, se suelen crear alianzas y se suelen producir conflictos de intereses. El líder del equipo tiene que ser capaz de detectar y de comprender las perspectivas y las opiniones de todos los que se sientan a la mesa.

Eso es exactamente lo que hizo una directiva de márketing de una gran empresa de tecnologías de la información cuando fue nombrada para liderar un equipo que tenía serios problemas. El grupo se encontraba sometido a grandes presiones, estaba sobrecargado de trabajo y tenía unos plazos temporales que no podía cumplir. Entre los miembros había grandes tensiones. Ajustar los procedimientos no era suficiente para conseguir que el grupo se uniera y se convirtiera en un elemento eficaz de la empresa.

Por tanto, la directiva adoptó varias medidas. En una serie de reuniones personales con los miembros del equipo, dedicó tiempo a escuchar a todo el mundo: qué les frustraba, qué calificación otorgaban a sus colegas, si se habían sentido poco estimados, etc. Después orientó al equipo de una forma que hizo que se uniera: animó a las personas a hablar de manera más abierta sobre sus frustraciones y ayudó a los miembros del equipo a exponer críticas constructivas durante las reuniones. En pocas palabras, su empatía hizo posible que entendiera la composición emocional del equipo. El resultado no sólo fue una mayor colaboración entre los miembros, sino que también mejoró la actividad, ya que se solicitó que el equipo cooperara con una mayor gama de clientes internos.

La globalización es otro motivo del aumento de la importancia que tiene la empatía para los líderes empresariales. Los diálogos interculturales pueden originar frecuentemente malentendidos y percepciones incorrectas. La empatía es un antídoto frente a ese mal. Las personas que la tienen son capaces de percibir las sutilezas del lenguaje corporal, es decir, pueden escuchar el mensaje que se esconde detrás de las palabras que se pronuncian. Además, tienen un profundo conocimiento tanto de la existencia como de la importancia de las diferencias culturales y étnicas.

Pensemos en el caso de un asesor estadounidense cuyo equipo acababa de presentar un proyecto a un potencial cliente japonés. En sus negociaciones con clientes estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a verse bombardeado con preguntas después de hacer la presentación, pero en esta ocasión su exposición vino seguida de un prolongado silencio. Los otros miembros del equipo, que habían interpretado el silencio como una desaprobación, estaban dispuestos a recoger sus materiales y marcharse. Con un gesto, el líder del equipo de asesores les indicó que se detuvieran. Aunque no estaba especialmente familiarizado con la cultura japonesa, había observado el rostro y la postura del cliente, y lo que había percibido no era rechazo, sino interés e, incluso, una profunda consideración. Estaba en lo cierto: cuando el cliente, después de un cierto tiempo, se pronunció, concedió el trabajo de asesoría a la empresa.

Por último, la empatía desempeña una función esencial en la retención del talento, especialmente en la actual economía de la información. Los líderes siempre han necesitado empatía para desarrollar y conservar a los buenos profesionales, pero en la actualidad hay más en juego. Cuando los buenos profesionales abandonan la empresa, se llevan consigo el conocimiento de la empresa.

En este punto es donde entran en juego el coaching y el mentoring. Se ha demostrado en reiteradas ocasiones que el coaching y el mentoring tienen como resultado no sólo un mejor desempeño de las funciones, sino también una creciente satisfacción laboral y una reducción de la rotación del personal. Sin embargo, la principal ventaja que se consigue con ellos es la mejora de la naturaleza de la relación. Los coaches y los mentores comprensivos se introducen en la mente de las personas a las que ayudan. Perciben la manera de ofrecer feedback eficaz. Saben cuándo tienen que espolear para conseguir un mejor rendimiento y cuándo tienen que mostrarse pacientes. En su forma de motivar a sus protegidos, son un ejemplo de empatía en acción.

Soy consciente de que parece el estribillo del artículo, pero tengo que repetir que la empatía no goza de especial respeto en la empresa. Con frecuencia, no se comprende cómo pueden adoptar los líderes decisiones difíciles si muestran sensibilidad hacia los sentimientos de todas las personas que se van a ver afectadas. Sin embargo, los líderes que tienen empatía no se limitan a mostrarse comprensivos con las personas que los rodean: utilizan su conocimiento para mejorar sus empresas de formas sutiles, pero importantes.

Capacidad de relación social

Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son capacidades de auto-gestión. Los dos últimos, la empatía y la capacidad de relación social, están relacionados con la capacidad de las personas para gestionar las relaciones con los demás. Como componente de la inteligencia emocional, la capacidad de relación social no es tan sencilla como parece. No se trata simplemente de una cuestión de ser amistosos, aunque las personas que tienen elevados niveles de capacidad de relación social raramente tienen ánimo mezquino. La capacidad de relación social es, por el contrario, bonhomía con un objetivo: hacer que la gente se mueva en la dirección que se desea, ya se trate de conseguir un acuerdo sobre una nueva estrategia de márketing o de generar entusiasmo por un nuevo producto.

Las personas con capacidad de relación social suelen tener un amplio círculo de conocidos y tienen un don para encontrar intereses comunes con personas de todo tipo ­un don para establecer relaciones­. Eso no significa que se relacionen socialmente de manera continua; significa que al trabajar ponen en práctica la idea de que no se puede hacer nada importante en solitario. Este tipo de personas tiene una red de contactos a la que pueden recurrir cuando llega el momento de actuar.

La capacidad de relación social es la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas suelen ser muy eficaces a la hora de gestionar las relaciones cuando comprenden y controlan sus propias emociones y pueden empatizar con los sentimientos de los demás. Incluso la motivación contribuye a la capacidad de relación social. Recuerde que las personas que están impulsadas por el deseo de alcanzar logros suelen ser optimistas, incluso cuando sufren contratiempos o fracasos. Cuando las personas están animadas, su “brillo” se deja notar en las conversaciones y demás encuentros sociales. Son populares... y hay razones para que lo sean.

Como es el resultado de las demás dimensiones de la inteligencia emocional, la capacidad de relación social se puede reconocer en el ámbito laboral de muchas formas que a estas alturas le resultarán familiares. Por ejemplo, las personas con capacidad de relación social tienen una gran destreza a la hora de gestionar equipos ­un ejemplo práctico de empatía­. De la misma manera, son expertas en el arte de persuadir ­una manifestación de la auto-conciencia, el auto-control y la empatía en combinación­. Teniendo en cuenta estas capacidades, quienes dominan el arte de la persuasión saben en qué casos tienen que hacer un alegato emocional, por ejemplo, y en qué casos es más útil apelar a la razón. La motivación, cuando es públicamente notoria, hace que estas personas sean excelentes colaboradores; su pasión por el trabajo se contagia a los demás y están impulsadas por el ánimo de encontrar soluciones.

Sin embargo, en ocasiones, la capacidad de relación social se manifiesta de formas diferentes a las de los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, es posible que, en algunas ocasiones, dé la impresión de que las personas con capacidad de relación social no están trabajando durante las horas de trabajo. Puede dar la impresión de que están charlando sin hacer nada, hablando por los pasillos con sus colegas o bromeando con personas que ni siquiera están relacionadas con su “verdadero” trabajo. Sin embargo, las personas con capacidad de relación social no creen que sea sensato limitar arbitrariamente el ámbito de sus relaciones. Establecen vínculos de manera generalizada, porque saben que, en estos tiempos tan cambiantes, es posible que un día necesiten la ayuda de personas a las que acaban de conocer hoy.

Por ejemplo, podemos pensar en el caso de un directivo del área de estrategia de una empresa global dedicada a la fabricación de ordenadores. En 1993, estaba convencido de que el futuro de la empresa estaba en Internet. Durante el año siguiente, encontró personas que pensaban como él y utilizó su capacidad de relación social para organizar una comunidad virtual que se extendía por diferentes niveles, divisiones y países. Después empleó este equipo de facto para crear un sitio web empresarial, prácticamente el primero que elaboraba una gran empresa. Por iniciativa propia, sin contar con presupuesto ni con categoría formal, inscribió a su empresa en una convención anual del sector de Internet. Recurriendo a sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para que donaran fondos, seleccionó a más de cincuenta personas de doce unidades diferentes para que representaran a la empresa en la convención.

La dirección tomó nota. En un plazo de un año desde la conferencia, la dirección estableció la base para la primera división de Internet de la empresa y nuestro directivo fue puesto formalmente al mando de la división. Para llegar hasta allí, se había desentendido de las fronteras convencionales, estableciendo y manteniendo conexiones con personas de todos los ámbitos de la organización.

¿Está considerada la capacidad de relación social como una capacidad de liderazgo esencial en la mayoría de las empresas? La respuesta es sí, en especial si se compara con otros componentes de la inteligencia emocional. Da la impresión de que intuitivamente se sabe que los líderes tienen que gestionar las relaciones de manera eficaz; ningún líder es una isla. Después de todo, su tarea consiste en conseguir que el trabajo se haga a través de otras personas y la capacidad de relación social hace que eso sea posible. Es absolutamente indiferente que un líder que no sea capaz de mostrar su empatía tenga o no tenga empatía. La motivación de un líder será inútil si no es capaz de comunicar su pasión a los demás miembros de la organización. La capacidad de relación social hace posible que los líderes pongan en práctica su inteligencia emocional.

Sería una locura afirmar que el coeficiente intelectual y la capacidad técnica tradicional no son ingredientes importantes de un sólido liderazgo. Sin embargo, la receta no estaría completa sin la inteligencia emocional. En el pasado, se pensaba que los componentes de la inteligencia emocional eran rasgos “que no estorbaban” en los líderes empresariales. Hoy día sabemos que, para conseguir buenos resultados, esos componentes son elementos “imprescindibles”.

Por tanto, es una suerte que la inteligencia emocional se pueda aprender. El proceso no es sencillo. Hace falta tiempo y, especialmente, compromiso. Sin embargo, las ventajas que se derivan de tener una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la organización, hacen que el esfuerzo merezca la pena.